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项目管理师考试:S集团信息项目管理案例
编辑:梓墨 时间:2011-12-29 14:17:00 来源:转载 浏览次数:

项目管理师考试:S集团信息化项目管理案例

S集团的移动商务项目重要干系人

郑 伟,45岁,S集团副总裁,分管人事、信息、财务,此次项目的负责人;

欧阳雪,35岁,S集团营销总监,此次项目总监;

钟 剑,33岁,S集团信息中心实施部经理,此次项目经理;

许建国,38岁,S集团浙江分公司总经理,此次项目浙江分公司负责人;

王新水,32岁,S集团浙江分公司杭州办事处经理,此次项目杭州办事处负责人;

徐筱芳,27岁,S集团浙江分公司杭州办事处文员,此次项目杭州办事处协调员。

“什么?只给我两周不到的时间?”刚刚休完探亲假,还没来得及休整的钟剑被急匆匆地叫回了总部,听到这个他们准备了了两年的移动商务的项目要上马,他不知道是喜还是忧。“是的,总裁昨天已经成立了项目委员会,销售、市场、人事的负责人都是项目组的成员,并由总裁亲自指挥。要求8月16日30个分公司的各1个办事处上线!”郑伟(S集团副总裁,分管人事、信息、财务,此次项目的负责人)高兴地对钟剑说。项目管理论坛

“可是郑总,您知道,项目组需要时间成立,我们需要与软件供应商、运营商谈判,还有硬件设备采购,系统搭建、安装、调试、修改,需要进行各地基础数据的收集、整理、导入,还有……”

“不要和我说这些,这不是你一直想上的项目吗?我已经帮你把所有需要参与的各层领导拉进项目组了,接下来就看你这个项目经理怎么施展啦……”

听了郑总一番话,钟剑没有再做任何的辩解,在集团工作了这么久了,他怎会不深知公司的做事风格呢?“好的,我尽力吧,这就回去准备。”

着手移动商务项目

S集团是国内一家大型的食品集团企业,总部设在上海,在全国拥有30个分公司,250个办事处,而员工总人数更是多达20000余人,其中终端销售人员超过14000人,年营业额接近60亿。2003年,S集团正式成立由直属集团总裁领导的信息中心,总人数45人 。

作为这样一家大型的集团分销型企业,对多个分公司的统一管理和渠道终端的掌控成了重中之重。为了能够更有效地进行市场分析和预测、更好地管控终端销售人员的销售行为,S集团在2004年底就开始尝试移动终端技术在终端数据采集中的应用,并在2005年进行了两轮技术可行性和业务可行性的测试运行,并着手加快该项目在集团的推行。这不,项目说开始就开始了。项目的主要目标就是规范销售行为的管理,通过使用手机为数据收集和定位的载体,管理销售人员的行为以及采集终端数据。


基础数据采集遇困难

8月11日,下午1点。“钟经理,我们发下去的数据采集到目前为止只有一半的办事处文员回复了,这样下去时间来不及了。”负责收集数据的小王急匆匆地跑进钟剑的办公室,气喘吁吁的说。“赶紧让销售部门去催促,让他们务必把事情落实到责任人身上。另外,现在的数据倒入问题软件公司有没有解决呢?”钟剑问道。“已经解决了,他们将负责数导入,但需要给他们一些时间。”

8月17日,上午10点。 徐筱芳提出了新问题:目前,收集上来的数据中,除了杭州办事处外,还有新疆办事处和哈尔滨办事处的数据。可是现在系统内的数据都乱了。经过检查发现,原因是在期初进行数据准备时,文员没有按照标准准备数据,导致数据混乱。

8月18日,下午3点。项目组紧急召开会议。在会议中,项目组决定重新整理数据,要求各办事处严格按照项目组标准模板和要求组织数据;并按照进度计划调整上线时间,将上线时间调整至9月1日。

经过这样的一个过程,项目如期得以下发落实,9月1日,系统如期在试点办事处上线,各办事处的数据不再混乱。

统计报表混乱,问题层出不穷

9月15日,发现统计报表分析与日常手工报表发生严重不符,经仔细检查,发现问题是:上线前销售渠道分类没有统一的严格规定,虽然在组织数据时销售管理部出了一套标准的销售分类,但由于各办的理解相同,导致数据分类错误。30个办事处,28万家终端店头的数据被错误地分类融合在一起,这个乱真是理不清。

9月20日,在这样的情况下,钟剑和销售管理部一起,重新整理了一套标准,并进行了详细地分析和论证。并将项目进展的情况上报给总裁、副总裁,总裁决定在22日的销售会议上由钟剑来汇报这件事。

9月22日,在全国销售会议上,钟剑针对目前项目的进展以及面临的困难进行汇报,全项目组在总裁的指示下,重新整理数据,严格按照新的标准来做,并由销售管理部和信息中心严格把关;同时,决定10月9日第三次上线,各办事处需严格按照项目组的数据提交时间来做。

9月30日,收到25个办事处的数据,但都存在问题。

10月6日,数据已经按标准整理完毕,电话通知所有总部项目成员和30个办事处文员,7日全体加班,对数据进行检查测试。

10月7日,晚9点。数据检查和测试工作还在紧张地继续,只完成了一半还不到,眼看着第三次上线时间再次临近,钟剑又一次陷入了困境。


全力以赴,再次冲刺

10月8日,周日,下午1点。“不推迟项目启动时间,我请咎辞去项目经理,您请更有能力的人去做!”钟剑高举着手臂无可奈何地对郑伟说。

“不要太激动嘛!有事好好商量,目前出现的问题又没有说是你的问题。”郑伟眼睛看着欧阳雪。

“我不同意!已经第三次推迟了,我无法向销售分公司交待!” 欧阳雪强硬地说。

钟剑:“责任由我来承担!我们的系统从8月15日到现在,存在的问题很多,原因各位也清楚。正是因为已经推迟了三次,所以这一次的上线只能成功不能失败。我们的系统是按周进行运作的,整个国庆黄金周,30个试点办事处的文员都在加班加点地工作,每次数据的提交都要3轮的返复才能完成,国庆7天的假期仅我累计加班超过100个小时。但至今仍有5家没有将最后一版数据。而提交完整的数据导入系统后,还需要有两轮的数据关系建立,这些数据关系的建立只能由手工在系统中操作。”

欧阳雪听到钟剑这样说,也缓和了语气:“那可不推迟一天?”

“不行!我们的针对业务员的运作是以周为周期的,明天是周一,推迟一天就是周二了,这样会对系统的运作带来很大的问题。所以,第一次操作我建立还是由周一开始。既然是推迟,一天也是推,一周也是推,那我们将上线的时间推迟一周到10月16日吧?!”钟剑抓住这个机会建议道。

“那……请郑总来决策吧!”欧阳雪顺手一推把难题交给了郑伟。

“行!不过16日是最后的期限,到了这个期限还不行,钟剑你不提出辞职,我也会提请总裁的。”

钟剑果断地说:“行!没问题,这次是按我的标准的方法进行操作的,没问题。不过,需要欧阳理解,这种项目是销售管理全员的项目,需要各级销售组织重视并真正地进入到项目状态。”

欧阳雪看了钟剑一眼,对许建国和王新水说:“两位经理,钟经理的话你们听到了,希望你们积极配合。”

许建国说:“没问题,人事经理、行政助理我已经通知了,她们随时听候指挥。”

王新水说:“徐筱芳一直就在项目状态,会议前已经和钟经理沟通过,回去后我会让销售主管也参与进来。这次项目是为我们终端管理服务的,我们当然会全力以赴。”

2006年10月8日,周日下午两点四十五分,钟剑开完项目小组会议,宣布项目时间推迟一周,然后给各地的销售文员发了封Email:

“……(原因分析)

“综上所述,为了保证项目的实施质量,经请示相关领导,决定将此次新旧系统的切换时间向后推迟一周,即10月9日改为10月16日。具体安排如下:

“……

“发出这样的邮件通知,于我是很痛苦的决定:一个决定了的事情随意变更是我所痛恨的,相信没有人会希望如此。但我们都必须面对现实,我不能让为这个项目战斗了两个多月的各位同事再增加压力了。作为这个项目的负责人,我希望一起努力的结果是成功。在国庆长假里,仅我个人为数据的整理和准备花去了100个小时的时间,也就是说加班了11天多。当然我知道不只是我一个人在孤军奋战,还有各位办事处的文员和项目组其他同事们。

 

“回想这七天,一天一道催命的邮件让大家没有过好‘黄金周’,甚至在中秋之夜仍旧限时要求大家提交数据,为此我感到很惭愧,同时也感到欣慰。

“对于今天上午已经组织人力开始做拜访计划的SH大区、WN大区、GM大区、XJ大区,以及其他为此项目而努力的所有机构及人员表示感谢!有了我们共同的努力,胜利不会遥远。

“谢谢!谢谢!……”

合上笔记本,钟剑终于松口气,两个月来高度紧张的情绪,终于有个回笼的时间。一幕一幕不觉得浮现:

2006年10月31日,项目第三次上线终于获得成功,跟踪两周后基本无大的问题。钟剑踏上新的征程,这半个月里他总结了近三个月的项目问题,整理了一套更完善的项目实施方案,这次他将在一周内去7个分公司为其他没上线的办事处做准备工作。

 

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